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打造财富管理体系 助推邮政储蓄银行零售升级

发布时间:2021-03-04  作者:   浏览量:95

    据招行与贝恩公司联合发布的《2019中国私人财富报告》显示,从2009年到2019年,中国居民可投资资产由52万亿元增长至200万亿元,复合增速高达14%。现阶段居民对金融服务的需求日趋综合化、多元化,财富管理在中国拥有巨大的市场潜力。今年是“十四五”规划开局之年,北京市着力打造以“财富管理、绿色金融、金融科技”为金融主导功能的具有国际竞争力的财富管理中心。同时,今年也是邮政储蓄银行推进高质量发展、建设“现代化一流大型零售银行”的关键之年,要坚持“零售主导、批发协同”业务战略,零售业务要做大规模,改进客户体验,巩固主体地位。 

    发展财富管理是顺应北京市金融发展规划,践行总行发展战略,实现邮政储蓄银行北京分行零售转型、提升中收的内在要求。北京分行作为总行财富管理体系化建设的先行军,肩负着探索城市邮政储蓄分行特色发展、塑造财富管理品牌、树立全国标杆的重任。基于此,北京分行亟待加快推进、创造性发展财富管理业务,满足财富客户的金融、非金融服务需求。 

    北京分行财富管理工作推进及成果 

    2018年9月,北京分行成为全国首批财富管理试点分行之一,财富管理不断加强,各项工作成效显著。一是形成分层级的财富管理队伍,产能不断提升。截至今年1月底,全行配备理财经理227人、认证贵宾理财经理22名、财富顾问10名,其中,21人入选2020年下半年投资理财产品销量全国TOP100理财经理;理财经理“理财+代销”月人均产能达1480万元。二是复杂型代销类产品销量领先。2020年,理财业务保有量新增10.5亿元,非货币基金销量达27.8亿元,资管及信托金额达40.25亿元。三是中高端客户数量及资产贡献提升。截至今年1月底,VIP客户数为39万户,年平均增长率为9.15%;VIP客户资产为773亿元,年平均增长率为21.31%。其中,财富客户数有5万户,年平均增长率为7.9%;财富客户资产为343亿元,年平均增长率为33.7%。四是财富中心建设加快推进。2020年,新建玺萌大厦财富中心、金融大街财富中心,与建国门财富中心、广安门财富中心形成现有4个财富中心配置。同时,计划今年再建设望京、海淀、房山、通州4个财富中心,通过分支行、城郊区的财富中心实现层级、区位配置,起到以点带面效果,进一步完善分行财富管理渠道建设。 

    财富管理同业对标及思考 

    用“三个视角”“三大规律”指导财富管理对标分析,从行业最优视角——招商银行来看,2020年零售AUM规模突破8万亿元,仅北京分行一家的零售AUM规模已接近2万亿元,与许多股份行全行规模旗鼓相当。截至2020年三季度,招行北京分行零售AUM增量近2000亿元,在理财、公募基金、信托、实物黄金等方面的销量均位列同业第一。招行高度重视AUM,早在2017年便在业内率先实行按AUM经营考核代替存款考核的理念,引导全行从存贷款经营思维向财富管理思维转变。AUM是“以客户为中心”经营模式最核心的表现,财富管理目标是引导客户将资产配置在适合的产品形态,只有客户AUM持续增长,与银行利益一致,才能促进业务可持续发展。同时,客户资产配置的AUM持续增长,存款也会顺势增长,这是正相关的关系。更为关键的是,招行还因此收获了一大批将支付结算账户和理财主账户都放在招行的客户,资金大量沉淀成为活期存款。截至2020年6月底,招行零售客户存款活期占比高达65.67%。 

    从招行的实践看出,零售的优势应该是体系化的,不是各个点的简单组合,而是环环相扣、链链相接。可见,基于资产配置的财富管理竞争优势不仅可以提升发展质量,还会形成稳固的“护城河”,带来持续的价值增长动能。因此,大力推进财富管理,是零售转型升级、提升客户价值的必然选择。 

    工作思路及建议 

    (一)财富管理品牌体系打造 

    品牌是高质量、高信誉度的集中体现,是消费者对于企业的印象,好的品牌可以为企业业务增值带来巨大作用。业内耳熟能详的范例包括招行“金葵花”、交行“沃德财富”等。 

    品牌体系打造对于分行财富管理工作开展至关重要,总行要加快注册申请“邮银财富”品牌,满足分行财富中心建设和财富客户活动的品牌发布、形象支撑需求。分行要充分运用报纸、广播等媒体宣传资源;利用微信、视频号等数字化营销手段加强与客户的互动,优化专业形象;利用网点厅堂等宣传阵地,尤其是分行财富中心,结合财富客户活动契机,充分宣传、打造“邮银财富”品牌,以专业优质的服务品牌内涵,形成邮政储蓄银行财富管理的核心竞争力。 

    (二)财富管理立体化产品体系打造 

    财富管理体系建设的基础是产品体系的打造,如果没有基础产品做强大的支撑,财富管理体系的根基就不牢固。招行产品体系以理财、基金为核心,其AUM结构也印证了这一特点。招行北京分行零售理财规模是个人存款规模的1.2倍以上。从邮政储蓄银行数据来看,全国零售理财规模与个人存款规模比例是9%;分行自营机构的这一比例是16%。对标招行,北京分行客户持有理财规模占个人存款规模的比例大幅低于先进同业,理财业务在财富管理中的核心地位尚不突出,对财富管理的支撑促进作用有待挖掘。 

    在产品体系建设过程中,北京分行应进一步搭建并完善立体化的产品体系。理财产品具有客户黏性强、与北京分行客户风险承受能力契合度高的特点,应作为核心产品大力推动;同时,随着直接融资蓬勃发展,资本市场中长期向好基本趋势未变,公募基金宜作为产品体系中的主打产品;保险产品在北京分行具有传统优势,应作为产品体系中的重要补充;资管及信托、贵金属以及即将开办的家族信托业务,对于满足不同级别客户风险、投资偏好,具有重要意义。此外,还要积极拓展养老养生、高端医疗等财富管理配套产品。 

    (三)财富管理渠道和队伍形象打造

    要打造统一的财富管理渠道和队伍形象,构建人性化、智能化、场景化的服务体系。渠道建设方面,财富中心、理财室、销售专区作为财富管理工作开展的主要区域,在风格、布局和动线管理上应精心设计,统一打造良好的服务环境,树立严谨、专业的形象。从硬件设施和软件细节进行优化升级,使客户获得尊贵、独享、方便、安全的服务体验。队伍形象打造方面,贵宾理财经理、理财经理分级打造形象,通过差异化着装、营销工具配备体现队伍层级差异,突出专业性。 

    (四)财富管理远程交互推广 

    要坚持高质量发展理念,充分利用科技赋能,优化财富管理流程,提升财富管理质效,促进财富客户增值。 

    在分行玺萌大厦财富中心搭建财富顾问远程交互系统,使财富顾问通过线上音视频连接、交互的方式,远程支撑理财经理陪访财富客户,大幅提升专业支撑效率,缩短财富客户管理链条;提高理财经理营销成功率,拉动理财经理产能提升;1+1+N(1名理财经理+1名财富顾问+专业支撑团队)服务模式,使客户获得更专业、更高效的服务体验,提升北京分行财富管理品牌形象。北京分行也将不断扩展应用、服务场景,通过自建微信小程序满足高端客户在非营业时间获取专业服务的需求,使财富顾问、理财经理及时为客户提供在线支持。 

    (五)财富生态圈建设 

    国内监管日益严格,各家银行的零售业务在产品体系、增值服务体系等多方面类似,业内同质化严重。在此背景下,北京分行要积极融入北京市财富管理生态环境中,同时建设依托邮政集团的财富生态圈。 

    一方面,支持北京市国际财富管理发展方略,向财富管理、绿色金融、金融科技等高端业态转型,加强机构合作,共创首都金融产业发展新的“增长极”。另一方面,挖掘集团公司平台力量,集团公司拥有中邮证券、中邮基金、中邮保险、中邮理财子公司等金融服务机构,通过集团公司内部资源整合,深化内部合作、产品交叉设计和销售、客户资源共享,打造财富生态圈。北京分行近期发售的代发工资专属理财产品由中邮理财子公司设计,体现集团资源整合,将优质公司客户转化为个人高净值客户,成功实现对公司客户的综合开发。 

    (六)城市行特色权益体系建设 

    目前总行针对财富客户提供三大类七小项增值服务权益,通过幸福点进行兑换。北京分行在此基础上,积极探索城市行特色权益,以客户俱乐部作为总行权益的补充、优化,以“好服务+全产品+多权益”的整体体验,满足中高端客户需求。 

    目前分行客户俱乐部针对VIP级以上客户,每月赠送相应级别积分,客户可兑换权益。下一步,一是在积分赠送标准上,由按客户级别调整为按AUM规模赠送积分,增强客户资产提升动力;二是在权益项目上,聚焦城市行客群需求,整合资源、丰富权益,推出文化之旅—精品赠书、自然之旅—放松休闲等项目,满足客户文化、精神需求。三是在权益设置规则上,对财富级以上客户增加体验权益,设置触发条件,例如持有4种及以上产品的客户,级别提升当月无须积分直接兑换,提升客户体验感,增强客户黏性。 

    (七)理财经理绩效优化调整 

    目前理财经理绩效考评采用“积分绩效+平衡计分卡”模式,考核内容多以管户类、销量类为主,不直接挂钩中收,因此大多数理财经理并不关注产品中收,只关注指标和销量。下一步,要结合综合营销绩效管理系统推广,调整理财经理积分绩效办法,突出中收导向,在设置产品销售类积分时充分考虑中收贡献,促进理财经理营销方向与企业效益的一致;在设置管户类积分时,应确保按照管户客户数量、资产增量进行兑现,提高理财经理客户挖掘、资产提升的积极性。 

    (八)理财客户服务体验提升 

    目前,北京分行理财客户在产品购买、后续服务等方面存在感受欠佳的情况,例如产品分级不明显,针对高净值客户缺少预约购买功能,客户购买体验欠佳。 

    为使理财客户享受高效服务,一是畅通客户反馈渠道,更及时地了解客户诉求,收集客户服务评价;二是形成敏捷反应组织,推进各层级、各部室的纵向、横向服务整合,完善客户需求与服务品质反馈机制,从客户视角优化流程、完善机制,制定改善方案,提升服务品质。 

    (九)客户促活、等级提升 

    加快落实客户分层、分级经营,推进理财经理分级和客户分级,实现不同层级客户由相应层级理财经理进行专属服务,使理财经理有限的管户精力聚焦于高端客户维护。将非活跃客户的促活、维护工作交由大堂经理、柜员等岗位执行,并在CRM系统进行管户调整。通过CRM系统为非活跃客户打标签,明确促活对象,群发信息触达客户,进行促活。同时可借鉴招商银行远程营销中心模式,利用线上营销、电话营销方式对客户进行低成本促活。通过这些措施,形成客户促活、等级提升的管理闭环。(作者系中国邮政储蓄银行北京分行副行长)

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