身处竞争激烈的金融行业，邮政储蓄银行基层网点还有诸多不适应，存在不少妨碍企业进一步转型的问题，尤其是在经营理念、营销机制、收入结构、员工素质、系统支撑和客户营销等方面，需要进一步提高认识、梳理思路，加快向上市银行转型的步伐。
基层网点应牢固树立“以效益为中心”“客户中心”和“市场导向”的理念，抓好信贷资产定价，树立“品牌形象”的理念，对品牌精耕细作。同时，还要强化内部培训，重视外部人才引进，合理优化人员配置。
邮政储蓄银行组建以来，业务发展和各项管理都取得了长足的进步，迈出了成功转型的第一步。然而，身处竞争激烈的金融行业，邮政储蓄银行基层网点的经营理念、风险控制、营销机制、员工素质、服务能力等还需要进一步提高，才能加快向上市银行转型的步伐，谋求邮政储蓄银行未来更好更快的发展。
思考一：目前基层网点的经营理念比较注重业务量的增长、更注重网点为中心，对产品组合营销、客户综合化服务重视不足。
转型对策：
一要树立效益优先的理念。牢固树立“以效益为中心”的思想，坚持“只有业务量没有业务收入的事情，坚决不做；只有业务收入没有业务效益的事情，宁可不做”的理念，通过强化效益优势，摆脱片面、盲目扩张的发展思维，由粗放经营向精细化经营转变，做到效率为重、效益优先。当务之急要抓好信贷资产定价。
二要树立“客户中心”的理念。目前，金融市场已成为买方市场，客户尤其是优质客户已经成为各家银行争夺的对象，客户需求能否得到合理、正常的满足便成了客户选择银行的主要依据，这就需要我们变坐商为行商。
三要树立“市场导向”的理念。要根据市场的需要，及时调整产品研发计划，以变应变，推出“适销对路”的金融产品和服务；要通过灵活的产品定价措施、具有前瞻性的产品创新能力以及鲜明的品牌形象，使客户能够在无形的产品和服务上，看到邮政储蓄银行与其他银行的差异，从而产生不同偏好与取向；要根据不同的客户有着不同的金融需求，做到资源配置的差别化，突出“有所为有所不为”的经营理念。
四是树立“品牌形象”的理念。应对品牌进行精耕细作，加大对产品的传播力度、加大企业文化建设力度、加大对地方经济建设支持力度，建立起差异化的竞争优势，逐步树立“专业、进取、亲切”的对外形象和营造和谐共进的内部发展氛围。
思考二：基层网点专业人才、高学历员工占比偏低，要及时补充新鲜人才血液。
转型对策：
一是强化内部培训。通过创新师资队伍建设、创新培训模式、增强培训的计划性、做好培训效果评估等方式，全面提高从业人员的专业知识和业务技能。
二是重视外部人才引进。引进高级管理人才；公开招聘、接收高校毕业生，充实到经营服务一线；聘请具有丰富商业银行从业经验的退休人员，作为经营顾问。
三是合理优化人员配置。要按照现代商业银行“效益导向”的原则，对重要的岗位、业务条线和管理条线合理优化人员配置。
思考三：基层网点收入结构、业务结构和客户结构仍需优化，以进一步提高中间业务收入占比、高效业务占比和高价值客户占比。
转型对策：
一是加快业务结构调整。要突出负债业务基础位置，实现由单纯追求总量向追求总量与效益并重转变；突出资产业务的主导位置，实现由注重投放扩张向高效益增长转变；突出中间业务的特殊位置，实现由功能型向效益型转变。
二是加快收入结构优化。要通过加快资产业务、公司业务的发展，保持高于同业的增长速度，实现资产收入、公司收入占比持续上升及中间业务收入快速提高。
三是推进客户结构调整。增强细分市场能力，完善分层服务体系，改善客户关系管理。在提高基础金融服务效率的同时，主要通过理财类业务维系和发展中高端客户群，通过网络支付结算产品培育新的客户群体。细分产品和目标客户，加强市场营销工作，根据客户的不同风险承受能力、不同投资理财需求，完善产品和服务。
思考四：基层网点在自助设备品种、数量，网点功能分区、柜台布局和装修等方面，与同业相比有差距，电子渠道替代率有待提高。
转型对策：
首先要完善服务设施，拓宽服务渠道。要加快网点优化和转型速度、增加自助设施投放、加速电子银行发展，通过整合传统网点和虚拟银行功能，构建综合性服务平台，提升对外服务能力。尤其是要大力引入自助填单机、自助开卡机、自助复印机、自助查询机，加大ATM、CRS等机具的布放力度，减轻柜台压力，释放员工外拓营销活力。
其次要整合服务流程，提高服务效率。要想满足不同客户的个性化需求，就应做好客户细分、推行客户分层服务体系，针对不同的客户群体实行不同的服务模式，提供不同的服务渠道、服务团队和服务产品。整合服务流程应做好三项工作：一要注重网点功能分区建设；二是加强大堂经理配备；三是推动网点工作流程化。
再次要改进服务手段，提高服务供给能力。要加大产品开发力度，提供特色服务。要关注特殊群体，增强服务的针对性。最后要践行行业标准，加强服务质量管理。邮政储蓄银行应以银监会、银行业协会相关服务管理办法为蓝本，结合实际、细化方案，做好落实，争做银行业规范化服务的示范单位。同时，要采取加大服务质量考评力度、健全客户投诉机制等手段进一步加强对服务质量的管理。
思考五：客户管理尤其是中高端客户的管理、营销组织以及绩效杠杆管理方面，基层网点可发挥的潜力巨大。
转型对策：
一是绩效杠杆要发挥损益核算的作用，让网点成为利润中心，让支行长成为经营业主，鼓励多发展、超发展。二是客户管理要精细化和差别化，提升客户的忠诚度和满意度。要积极做好客户关系的培养，用好大堂揽客、引荐分流、约见谈话、促成落地策略，为客户提供全流程优质服务。三是抓好大堂制胜和外拓营销。
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