专业化改革使河北廊坊邮政局焕发新活力

　　近日在北京召开的全国邮政企业财务工作座谈会上，河北省廊坊市邮政局推行专业化改革，实行全面损益核算的经验再次引起全国同行的关注。从下面这一组数字，可以看出专业化改革给廊坊局带来的历史性变化：到2006年年底，全市邮政实现业务收入2.08亿元，按可比口径，比实行专业化改革前的2002年翻了一番。2006年，全市邮政实现收支差额2700万元，比2002年实际完成差额增长近2000万元；企业可用货币资金超过2000万元。收入贡献率达到12.98％，成本费用收入率达到107.22％，总资产收益率达到12.72％，固定资产收益率达到15.5％，员工收入水平也实现了同步提高。

　　建立接轨市场的专业化体制

　　“2002年10月，企业资金只有2.7万元，为了给员工发工资，不得不向省局借款350万元。”说起企业曾经面临的发展困境，2002年7月上任的廊坊局局长杨桂林至今仍是唏嘘不已。当时廊坊局经济运行质量差、资金几乎断流，企业挂账和外欠工程款数额巨大。员工人心思动，身在曹营心在汉，一些员工甚至中层干部产生了跳槽的想法……

　　条块分割、各自为政、计划至上、收入第一和专业之间、部门之间核算不清等体制、机制弊端，已经把廊坊邮政发展引入了“死胡同”。痛定思痛，廊坊局新一届领导班子认识到，邮政是企业，必须以追求效益最大化为目标。而邮政又是一个跨行业企业，经营业务品种繁多，各项业务的行业特点和市场环境各不相同。只有专业才能卓越。要在市场竞争中赢得主动，就必须变混业经营为专业化经营。

　　从2002年下半年开始，廊坊局掀起了一场脱胎换骨式的改革风暴。按照“专业”、“平台”和“职能”三条线，他们对企业管理层次进行了重新划分。在市县两级分别组建了函件、储蓄、集邮、速递、物流等专业局（部），形成了上下对口、协调统一的专业经营体系。市局专业局按事业部模式进行运作，对全市专业的经营发展负责。县（区、市）局专业部主要是集中精力抓好本地本专业市场的开发。同时，他们建立了营业、递送、邮件处理、技术支撑四个平台，通过撤并调整在市局成立了10个职能部门，形成了从企业决策层、执行层到落实层三个层次、分工明确、界面清晰的运行管理体制。

　　专业化改革的最终目标是将专业部门逐步改造为****运行的经济实体。廊坊局以实行内部模拟公司化运作为突破口，逐步对专业、平台部门放权加责，使各专业局和平台部门成为相对****的经营单位，被赋予相应的经营计划权、营销策划权、资产使用权、人员管理权、内部分配权等，从而使其责权利相统一，以利润最大化为目标，作为经营主体面向市场。

　　全程核算　构建“利润、成本中心”

　　实行专业化经营的核心内容是通过损益核算实现效益型增长。从2003年开始，廊坊局开始逐步建立健全市县一体化核算体系，按照“划小核算单位，划清核算界面”的原则，以各专业、平台部门作为基本核算单位，实行“全成本归集、全过程管理”的利润性考核，使之成为一个个相对****的“利润中心”和“成本中心”。

　　“全成本归集”就是对专业生产经营流程中的每个环节、每个步骤发生的成本进行全面归集；“全过程管理”就是对整个流程进行全程跟踪关注，实现精细化管理。实际操作中，该局统一了核算主体和收支项目，将计划直接下达到专业局，再由专业局逐级测算，分解到各县（市、区）局专业部门和市局现业部门。市局对各部门实行“一个定量、两个变量”管理，即下达的收支差额计划为指令性计划，成本费用、业务费用可滚动增长，收入越高，成本空间越大。同时，严格核算数据的归集，统一财务报表格式，以专业部门和经营部门、职能部门为行，以业务收入、甲类费用、乙类费用、收支差额等为列设置相关的财务报表和财务分析，实行“纵向核算，横向并账”，真实反映专业、平台和县（市、区）局的经营效果。2003年年底，廊坊局开始对各县（市、区）局、专业、平台部门实行会计委派制，解决了一体化核算下的会计核算、会计监督和会计服务问题。同时，市局理顺了报账、算账、资金划转和单册往来等各项财务流程，对各单位财务收支实行滚动预算管理，按月上报、宏观调控。

　　以专业为主的一体化核算体系的建立，使各专业、平台部门转变为承担损益责任的经营实体，成本意识和效益意识不断增强，自觉实行精细管理降本增效。全市速递专业从实现利润最大化出发，对国内40条航空线路、国际60个主要城市，根据航空运费、终端费、运输成本，测算出每条线路、每公斤邮件的盈亏平衡点，制成表格下发基层，使营销员、揽收员对邮件成本一目了然。从追求利润出发，营销人员根据市场情况定价，在保证用户要求时限的基础上，选择成本最低的发运渠道，增强了开发市场的灵活性，提高了业务收益率。

　　内部结算　打造经济链条

　　为全面准确衡量各专业、各平台的经营成果和经济效益，廊坊局在各专业、平台部门之间建立内部结算关系，搭建企业内部经济链条。

　　首先，他们建立了业务代办结算机制。平台部门与专业部门、专业部门与专业部门之间，通过协议形式建立内部业务代理和经济结算关系，相互的权利义务明确具体。例如，营业平台代办速递、函件等业务，收入交给相关专业部门，同时专业部门向平台部门支付代办费。代办收入由委托专业部门统一列收，增加其代办费用支出；代办单位增加结算收入。各部门由此发生的代办费用、结算收入作为专业化经营的考核依据。其次，建立环节结算机制。即在内部环节间进行结算，实行有偿服务。廊坊局对几年来的业务数据进行了全面测算和分解，以平台部门所发生的费用为基数，最先在邮件处理、运输环节按业务量种类分别测定了内部转移单价，作为专业部门向平台部门结算费用的依据，制定了邮件处理、运输环节的结算方案，并于2005年1月起开始试运行。在此基础上，他们又先后制定了投递、信息技术、安全保卫等环节的内部结算方案，确立了内部结算体系，以内部结算收入和内部结算支出这种结算形式，承认内部作业创造的价值，相对准确地衡量出各专业、平台部门的经营成果和经济效益，真正体现各专业、平台部门对企业贡献的大小，使专业、平台之间由单纯的业务关系转变为以协议为纽带的经济关系，管理上更加顺畅。

　　2006年，廊坊局进一步深化损益核算，健全企业全面损益核算体系。市局对各单位下达内部结算收入计划，并将其纳入相关部门的绩效考核。对支撑部门特别是平台部门的收入、支出、利润单独核算。进行管理性成本分摊，将管理部门发生的费用分摊到各专业和营业服务部门。提出资金成本观念，对各单位占用周转金、备用金实行有偿使用，强化资金管理，提高了资金使用效率。同时，储蓄、速递两专业开始单轨运行、单独核算，将资产、债权、债务全部纳入核算范围，使其真正实现了准公司化运作。

　　记者在廊坊局采访时看到，该局每月的《经营统计资料》厚达200多页,其中的许多科目在其他邮政企业是看不到的。这本资料不仅具有通报功能，定期下发到各职能、专业、平台部门和县（市、区）局，使各单位甚至一般员工对所在单位的收支、损益和利润一目了然，而且它也具有经营分析功能。凭借这本资料，大家对开发市场、控制成本就都更有了针对性。

　　几年来，廊坊局通过创新管理体制，已经初步建立了全面损益核算体系，为企业深化改革、加快发展提供了坚实的基础。全员的成本意识、效益意识、市场意识显著增强，由过去财务一家理财变为全员参与理财，实现了企业经济运行质量的逐年提高。形势不断变化，改革永无止境。当前，廊坊局在巩固一级层面损益核算的基础上，又开始推行费用归口管理，着手测算建立各项成本费用标杆，并结合中心支局体制建设，开展邮政营业和储蓄网点的单点核算工作。以损益核算为核心的专业化改革正在向支局班组、向企业的各个细枝末梢延伸……

推行专业化改革以来，廊坊局专职营销员成为市场开发的主力军。