长沙邮政代理通信业务崛起之“杀手锏”－－渠道为王

　　在市场竞争日趋同质化的今天，长沙邮政代理通信业务由邮电分营时的“游击队”快速成长为如今雄霸一方的虚拟运营商，业务收入由 2003年的 500万元发展到 2006年的 1200万元，年增幅达 30%以上。今年，长沙邮政通信代理业务收入目标剑指 1500万元，至 2007年 7月底，已完成 854万元，同比增长 43%，在全省排名中一直处于领先地位。其中，累计代放号 4.4万户，同比增长 40%；累计代收话费 3.5亿元 ,同比增长 20%。

　　长沙邮政立于市场不败之地的杀手锏是什么？他们给出的答案是：渠道为王。

渠道变革 实现高飞的梦想

　　邮电分营后，长沙邮政就已开始通信业务代理，但直到 2003年，他们才算正式下水，并以自营网点作为业务发展的主渠道， 60余个储蓄业务台席承载了代收任务。网点的富足和缴费途径的便利，使每月的收入打着滚往上翻，当年就超过 300万元。但随着储蓄业务的规模发展，业务量和业务种类急剧上升，储蓄台席同时承办多种业务的能力有所下降，与此同时 ,通信运营商服务范围却极度扩张，手机用户成倍增长，邮政自营网点服务覆盖能力不能与之赛跑，在无限大的市场面前，长沙邮政曾引以为荣的优势显然后劲不足，市场份额有逐渐被蚕食的危险。

　　此时，长沙邮政意识到，渠道数量的多少对业务的发展速度和市场份额起着至关重要的作用，快速扩充自己的渠道并让其快速地形成市场拓展能力，是眼下需要解决的首要问题。长沙邮政领导的共识是：长沙邮政通信代理业务已经走过了业务发展的初级阶段，进入了“深水区”，必须谋划营销渠道的全方位变革才能继续前进。 2004年年初，一个零投入、布局精确、辐射城乡的电子化社区特许连锁经营大网规划蓝图展现在“长邮人”的面前。在业务发展促进会上，长沙市邮政局局长李红石这样阐述：我们的特许连锁经营就是要实现代理资源的整合，充分运用一级代理商的权限，把渠道重心向社会渠道转移，迅速增加营销网点密度，以最快的速度跑马圈地，发展壮大竞争实力，占地为王，擎起邮政代理品牌的大旗。

　　在这一战略思想指导下，各项工作有条不紊地迅速铺开。——技术上，通信代理中间业务系统从邮储业务平台中剥离，借助邮政信息综合网中的中间业务平台接入电子化社区；——人员上，以社会下岗人员为主，从而赢得社会的支持；——战术上，推广期为半年，在这一时期，由邮政出资配备设施，先在市区较成熟的居民社区建设首批 6个电子化社区网点，使它们在最短的时间内进入规范、快速发展的轨道，使其所提供的服务产品像肯德基、麦当劳提供的快餐食品一样，标准一致，为电子化社区的建设确定标杆；——支撑上，通信分局主抓上岗培训、数据统计、业务督导等工作，技术分局做好设备安装和相关技术指导，所属区局负责票据发放、酬金发放；各部门单位分工合作，各司其责，为电子化社区的发展提供强有力的服务和管理。 6个月很快就过去了， 6个电子化社区几乎覆盖了周边地域的市民通信服务， 6个月来，仅代收话费就达到 2000万元，占了市区 69个自营网点代收话费额的15%。

　　社区效益节节攀升，代理商喜在脸上，乐在心里，邮政电子化社区开始受到市民关注。市民相信邮政电子化社区的理由是，相比其他代理商，邮政电子化社区没有排他性，同一电子化社区能同时满足所有通信用户的业务需求，投入不高，资金回报率却很高，市场诱因非常明显。同时，由于将从业人员定位于城市下岗群体，能够很好地解决城市就业问题，得到地方政府的积极支持，在选址和办理相关手续时，居委会和相关部门因“情感共鸣”而大开绿灯，因此，当年， 40个电子化社区顺利铺设。截至目前，统一标准的邮政电子化社区超过 200个，平均每个社区服务面积达到 20平方米。同时，电子化社区已经成功抢滩市内各大小生活超市。

渠道管理 打造发展的利器

　　随着社会代理渠道的成功搭建，长沙邮政渠道特许连锁经营管理模式也逐渐成熟，走上了规范化、现代化管理之路，步入了获取规模效益最大化的快车道。

　　最初，在统一店面、统一标识、统一服务规范后，由于经营管理仍旧停留在原来的水平上，邮政电子化社区经营行为没有置于严格的直接监控之下，特许连锁经营自然是“貌合神离”，一些代理商通过其他渠道获得经营资源的现象时有发生，有些代理商抢占市场份额的锐气有所减弱。代理商****经营的个体身份，使经营举措无法得到根本落实，他们的松懈已经开始影响业务的发展速度。

　　在这种情况下，原来粗放式的管理方法已经不合时宜，长沙邮政开始思考特许连锁经营的核心问题——规范化的现代管理手段。 2007年年初，历经两年多的精心准备，“长邮式”特许连锁经营管理办法“登台亮相”。“电子化社区既是邮政业务的消费者，更是邮政业务的经营者。只有电子化社区在分销邮政产品时获得持续、可观利益的同时，我们的业务才能发展壮大。这就要求我们要从供应商向服务商转变。”李红石表示，长沙邮政要和代理商在市场竞争中建立能站得住脚的战略合作伙伴关系。

　　为实现双方共赢，长沙邮政打造了三把利剑：

　　第一把剑——保证代理商的利益最大化，坚持“只有代理商赚了钱，业务才有发展”的观念不动摇。长沙邮政凭借渠道优势，相继在移动、联通、网通、电信、卫通、铁通六大运营商手中拿到了一级代理商的最高佣金，从而保障了电子化社区代理商的二级分配权益。

　　第二把剑——保证对电子化社区的强势支撑。人员岗位设置上，通信专业分局由 8人分别负责业务指导、市场开拓、业务管理、财务管理、事后监督等工作，区县局增设通信业务专业管理员。这样，社区的支撑管理有专门的机构和人员负责，分局还为代理商建立了详细的档案，每年拿出专项资金，专门用于代理商的培训，使代理商自身素质不断提高以适应特许连锁经营规模发展的要求。

　　第三把剑——制定“游戏规则”，进一步提高对渠道的掌控权，确保电子化社区不偏离正常的运营轨道。长沙邮政局主管通信代理业务的副局长徐克勤说：“这把剑的核心秘诀就是强有力的信息系统——由长沙邮政汇接机房集中联入全省的中间业务平台。”如此一来，通过中间业务平台的后台管理系统，使长沙邮政顺利实施对所有电子化社区的即时动态管理，随时掌握电子化社区当日各项营业内容的精准数据，能对渠道异常作出最迅速反应，保证了社区营收款当日上缴和经营行为的规范。同时，由于各项系统的开发运用，长沙邮政在各运营商的所有一级代理商中保证了当日营业额次日全部上缴到运营商财务系统，解决了运营商营收款在网点滞留，资金回笼不及时的老大难问题，也因此获得了运营商对邮政代理的更多优惠政策，并将这些政策以各种劳动竞赛的方式返回到代理商身上，使他们乐于通过积极参与各种营销活动而享受到更多的优厚待遇。

　　长沙邮政的这些措施，使电子化社区人员真切地感受到长沙邮政与他们并肩作战、共同进步的诚意。金洲电子化社区的负责人刘术说：“我们愿意跟着长沙邮政局闯荡的一个重要原因就是，他们一直在诚心实意地维护和代理商的良好关系，诚心实意地帮助代理商赚钱。因为这个，我们把他们当成娘家人。你说，谁能不为自己的娘家人尽职尽责呢？”

　　的确，与其他一级代理商相比，长沙邮政并不是通过收取高额保证金等“高压政策”来捆绑代理商，他们坚持的是人性化的服务。对于这些，鑫鑫电子化社区的负责人费健明如数家珍，他告诉记者，为了保证能随时接受代理商的业务咨询，长沙邮政通信分局和区局的领导、业务专管员不论节假日手机都是 24小时开机，这已经成了一条制度。对代理商反映的意见和建议能当场解决的肯定当场解决，不能当场解决的绝不超过 3个工作日就会给予反馈。去年，在代理商反映上门收交单、后台录单的传统操作流程手续繁琐、效率低、号码池资源缺乏的问题后，长沙邮政及时和运营商沟通，一边逐步扩大号码池范围，一边在电子化社区增开查看移动号码库的功能，简化社区移动放号工作流程，极大地提高了电子化社区办理放号业务的积极性。同时，还根据电子化社区实际经营状况，实时调整营销政策，推行“奖励为主、考核为辅”的激励机制，代理商每月超额完成业务发展任务基数的部分将拿回高于基数奖励 50%~60%的超产奖，如果没有完成基数任务，按照业务种类给予适当的考核，但考核指标远远低于奖励指标，使代理商发展有奔头、有信心。

　　如今，在市区的 200个电子化社区中，半数以上人员从业时间达到了 2年以上，月均代收话费收入从没低于过 1500元。更喜人的是，通过对渠道规范化的管理，不断扩大电子化社区队伍，使长沙邮政代收话费额占全部运营商收入的比重从 2003年的 8%提高到 2006的 11%，今年有望达到 12.5%。

渠道升级瞄准更高的目标

　　正确的战略和不断进步的战术铸造了雄狮般的长沙邮政通信代理渠道体系，使长沙邮政成为领跑于同行业的全市特大型通信代理商邮政电子化社区的品牌大旗迎风飘扬，业务发展道路越走越平坦，越走越宽阔。但此刻，“水不流动，必至污浊”这句话却不停地搅动长沙邮政领导人“不安分”的心，他们开始蕴酿新一轮的超越，那就是如何创造更多的优势让这个渠道体系固若金汤并承载邮政其他业务扩张的重任。

　　李红石对记者说：“市场环境在不断变化、消费需求在不断更新，面对新的竞争格局，要实现经济增长模式的转变，进而率先实现效益发展的目标，长沙邮政靠什么？唯有观念创新！”

　　其实，观念创新就是对自己的一种颠覆。长沙邮政通信业务的崛起历程，原本就是一个对邮政代理业务营销模式的颠覆历程，这种颠覆可以改变消费者的消费习惯。如果没有勇气自我颠覆，必然会因循守旧，不敢直面挑战，无以扩张市场。为此，长沙邮政开始着手电子化社区渠道体系的全面升级，并很快进入实施阶段。

　　第一是技术升级。近 5年来，这些跟随长沙邮政一起打拼江山的电子化社区的服务能力攀越了一个又一个高峰，现在，每个点每天收进几十万元的话费也能轻松应对，此时，保证资金安全，使渠道体系放心无忧地攻城略地成为长沙邮政和代理商共同思考的问题，而保障资金安全的手段依然必须通过信息系统来实现。为此，长沙邮政开始着手信息系统的升级，核心内容就是电子化社区风险安全控制机制，能根据业务发展情况对电子化社区进行资金安全额度授权，并可以随时调整，不影响业务发展，又能将资金风险降至最低。

　　第二是社区升级。优胜劣汰，做精做强。事实上，渠道特许连锁经营战略从一开始定位，就是要通过终端服务做大做强来实现整个业务的强大，因此精品电子化社区是渠道体系升级的必然趋势，电子化社区淘汰机制便应运而生。那么，凡非新建电子化社区每月话费代收没有达到 10万元以上的均属淘汰对象。这一举措似乎与长沙邮政渠道扩张的初衷相悖，但长沙邮政的领导们却异常清楚，这一阶段的规模缩小，并不意味着规模效益的丧失和市场占有率的放弃，而是要通过渠道的改造更快更有效地实现精品电子化社区规模效益的扩张和品牌根基的稳固。通过整合，业绩和服务标准依旧不能达标的 5个社区被取消了代理经营权后，当月电子化社区营销业绩却增长了 5%，并新增 6个社区，代理商欣喜地看到，通过与长沙邮政合作，社区的创收能力在无限地增强，因此，更加拥护长沙邮政的各项经营举措，邮政通信代理的牌子也叫得更响。

　　第三是产品升级。有得天独厚的条件作坚强后盾，长沙邮政产品升级定位于实现社区内的“缴费一站通”，并和代理商瞄准了树立湖南邮政第一品牌电子化社区的目标。为此，长沙邮政将其他代理业务叠加进入，在提高社区竞争能力的同时提高企业创收能力。目前，个人电费代收业务的叠加已经上线试运行，相比邮政自营网点，由于居民缴费更加便利，社区居民十分拥护，部分社区单点月代收业务量超过了 200笔，电费代收前景十分广阔。有了这个好的示范效果，长沙邮政水费、煤气费、交通规费（养路费、过桥过路年费）等与广大群众生活相关的代收业务也在进行一步的协商运作中，长沙邮政电子化社区“缴费一站通”的品牌将超越自我，想唱就唱，唱得响亮。