做好网点运营“加减法”

　　面对经济增速放缓、利差收窄、竞争加剧、监管趋严、让利实体经济等复杂严峻的外部挑战，邮政储蓄银行北京市通州区邮政储蓄支行今年通过深化改革，优化资源配置，实现内外分流，创新人才培养模式，经营管理各项指标保持了总体平稳、稳中有进、稳中有为的态势。

　　运营体制改革推出仅5个月即喜迎收获：全支行营销人员由29人增加到61人，电子银行替代率增至80%，人均创利达到42万元。

　　排兵布阵  内外分流做减法

　　“以前都要起大早来排队，现在我会用ATM，不用排队了，还有工作人员随时能帮我。”65岁的退休人员李阿姨感慨道。

　　素有“亦庄第二生活区”的马驹桥镇外来务工人员密集，居民区众多，不论寒来暑往，每天早晨开业前，马驹桥支行营业网点门口就会排起长龙，开门的一刹那更是像潮水般地涌入；而在整个营业时段内，一层大厅原有的现金窗口和自助机具前都是人头攒动。

　　从今年4月开始，马驹桥支行创新实施了“三步走”改造建设。一是减少现金台席，窗口从4个减少到2个，同时，开通快速办卡通道。二是开设非现台席，快速办理电子银行业务，且现场快速激活。三是VIP服务升至二楼，一层全部为自助区域，二楼为VIP及现金业务。业务分流后，服务环境得到明显改善。

　　目前，邮政储蓄银行肩负着北京地区50%的养老金发放量，这既是银行发展的一笔财富，也因为“排长队”而流失了部分客户。通州区邮政储蓄支行通过以业务分流带动客户分层的做法，战术清晰，运行顺畅。他们通过物理设施改造实现了功能分区，通过大堂经理、自助机具、非现柜台、现金柜面这四个方面实现了业务分流，最终促成客户分层。邮政储蓄银行北京邮政储蓄分行行长徐维进给予充分肯定，要求各家支行结合自身实际情况，合理配置功能区，合理引导业务“流量”，合理“排兵布阵”，使得网点服务既能满足客流量峰值需求，又不至于浪费人力资源，最终实现收入和成本的平衡。

　　优化流程  综合营销做加法

　　经过软硬件调整，通州区邮政储蓄支行人员结构有了明显变化，原有操作人员由74人减少为51人，营销人员增至61人。

　　通州区邮政储蓄支行通过内部分流操作人员，腾出人力资源向综合客户经理转型；“优化人员，增设机具，建设商圈，借势互赢”等方式的推进，大力推动了支行改革进程。

　　通州区邮政储蓄支行首先从对公业务开始，逐步实现柜台人员一柜通，不断提升交叉营销能力。开设非现柜台，与厅内营销人员形成团队营销方式，增加对客户的内销机会。将小企业及消费贷营业部全部下沉二级支行，原隶属于业务部门的消费类贷款、小企业贷款业务和信贷客户经理，也全部下沉到各二级支行，形成综合营销模式。

　　资源整合  精耕“责任田”

　　通州区邮政储蓄支行通过“以老带新，老客户新维护”的方式，对存量机构类客户资源向二级支行集中统一分配，将各支行网点的自家“责任田”，快速打造成为综合客户经理的“试验田”，针对存量客户深度挖潜。

　　按照业务黏性，他们在1360个存量客户中选取了489个有效客户，按业务种类平均分配至支行营销人员，确保营销人员能够开展有针对性的客户营销。

　　截至11月底，通州区邮政储蓄支行6家二级支行的外销团队人员通过对分配的机构类客户进行走访，成功实现了公司存款、个商贷款等业务的联动发展和综合挖掘。