邮政速递物流客服中心职能须定位准确

    客户服务中心作为企业打造“软实力”的牵头部门，其工作应贯穿客户营销、生产作业组织以及投递的整个过程，综合起来讲，应具备以下三大基本功能，即：售前客服管理功能、售中客服管理功能、售后客服管理功能。 

    所谓售前客服管理，就是在营销行为正式开始之前，为给客户提供更好的服务，对客服人员（涉外人员、运营人员）行为进行规范和提升的管理行为。售前服务工作的内容是标准化工作，标准化工作的重点在于对涉外人员、运营人员的标准化管理。 

    对涉外人员的行为标准化管理包括，语言规范（话术）、行为规范（标准操作流程）、服务水平提升等内容。 

    涉外人员话术标准推广工作是对涉外人员（揽投员、营销员、11185话务人员）进行管理的重要手段，也是打造“软实力”的基础工作。 

    这是因为，涉外人员的标准化管理是企业性质以及客户需求决定的，涉外人员的标准化管理是速递物流网络化服务体系所必需的，可以弥补人员和地区之间服务水平的“短板”。 

    目前，已有不少邮政企业推行涉外人员的语言标准化（话术）并取得了可喜成效：改变了员工观念，改进了服务技巧，提升了运营效益，提高了服务质量，培育了品牌价值。 

    对运营人员的管理行为包括，规范作业流程、优化作业流程和对作业流程的再造。其目的在于通过对作业流程的不断优化提升内部作业效率、降低内部作业错误几率。对作业流程的管理，工作核心是对作业人员（运营人员）的管理。如何既能让运营人员规范行为，又能发挥其优化流程的主观能动性，是此项工作的重心。 

    邮政速递物流服务包括涉外服务（营销、咨询、投诉处理等）和运营服务（内部开拆、分拣、封发、分发等），其中运营服务质量同样对服务质量产生决定性的影响。对运营流程的优化以及运营人员从业素质的提高，同样能提升运营效率，最终实现提升速递物流竞争力的目的。 

    售中客户服务管理功能主要是对营销人员和营销过程进行管理。营销人员管理指的是对涉外人员、营销团队、培训师团队进行管理。营销过程管理主要是对客户开发进度、项目开发进度进行控制，对营销过程当中的风险进行监控和预警。 

    营销人员管理包括涉外人员管理和营销过程管理。 

    涉外人员管理主要职能为对涉外人员具体工作中的关节点进行监控和管理。主要集中为以下三个内容：通过标准化建设对营销员的行为进行规范；通过收集营销员欠款信息对营销员欠款进行监控和预警，联合人力资源部门设置营销员晋升通道，对营销员进行激励。 

    营销过程管理主要是对客户开发进度、项目开发进度进行管控，对营销过程当中的风险进行防范预警和监控。 

    对重点客户开发的过程进行监控，用客户开发进度级别对客户开发的进程进行分类，通过对各地市局不同级别客户开发的数量和效率判断计划任务完成情况以及在客户开发过程中出现的问题。 

    对项目开发的过程进行监控，在各地邮政企业范围内对大型项目进行协同和协调，整合营销资源，实现项目开发的效益最大化。 

    通过大客户优惠率和欠费比率等数据对有效收入和有效客户资源进行监控，对于出现超过正常比例的情况进行监督和预警（例如监督大客户欠费比例是否大于5%）。 

    所谓售后客户服务管理功能，是指通过收集分析客户成交数据，对客户进行有效分类和管理，并针对优质客户进行有效维护，以及处理客户投诉、查询、赔偿等工作。 

    对客户用邮量和优惠率进行监控和预警，通过系统设置将成本低、收益高的优质客户自动筛选出来加强维护。同时，运用信息系统将优质客户进行分类，通过在系统中设定客户维护的周期和强度，并监控涉外人员的维护反馈情况，对客户进行有效管理和维护。对于劣质客户进行预警，对于长期用邮量大、优惠率高、企业付出高额成本的客户进行跟踪调查，发现并找出问题的根源，直至淘汰这类劣质客户，从而实现切实稳定老客户、不断发展新客户的目标。 

    通过整合11185内部资源对客户售后服务进行优化和升级，在客服中心设置专人专台，对以下三个板块内容进行监督和管理：设立11185管理岗，对11185台席进行监听和管理；设立理赔、投诉、售后服务专岗对11185不能处理或者无权处理的售后服务工作进行处理；设立服务质量整体监督岗，对客户满意度进行调查、走访、意见反馈以及对日常服务质量、服务举措落实情况监控分析、协调解决。 

    综上所述，强化客户服务中心功能，全力加强邮政速递物流企业之“软实力”建设是提高经济效益、提高服务质量、提高品牌效益，实现速递物流公司整合腾飞的重要手段之一。