反思包裹投递价值链

    当今，包裹投递价值链呈现出两种变革性趋势：一是增长的客户权利。互联网、社交媒体以及移动设备赋予客户更多的信息和选择，便于客户分享观点、表达喜好，并对购买选择进行比较。因此，对消费体验的影响力已经从供应方向接收方转移。而且寄件人与收件人越来越期望在“个体化物流网络”中获得快速的、定制式的、多元化以及低成本的体验。二是技术驱动的业务模型。新的软件能够使敏捷的、创新的、资产免费的初创企业创造出灵活的业务模式，这一模式可以预测并快速回应新兴的客户需求，例如，Roadie与Shyp两家初创的物流企业，想要寻求尝试与Uber类似的众包投递服务。较低的初创成本使这些企业在最具潜力的市场上与邮政运营商进行选择性竞争。 

    这两种趋势对于邮政企业而言，既是挑战也是机遇，如果邮政想要在多变的市场中保持竞争力，适当的应对策略将是非常重要的。 

    多变的价值链 

    在电子商务革命以前，邮政企业价值链主要是基于信函而非包裹，并且主要由反映内部流程的线性活动确定，即信函揽收、处理、运输以及投递，而收件人的需求通常并不是第一位的。 

    但当今的价值链正在改变。由于信函量的下降以及电子商务的兴盛，包裹逐渐成为企业收入的重要来源。包裹投递价值链不同于信函投递价值链，包裹市场更具有竞争性，包裹处理在运营与物流方面兼具复杂性与多样性，电子商务市场以及数字化技术也在积极发展。在这种变化的环境下，邮政将依赖自身能力去适应和演变，并在这一动态且复杂的价值链中重获控制权。新的包裹投递价值链将呈现： 

    客户为中心。技术与互联网实现了信息与物品的及时投递，并扩大了客户在投递体验上的控制权与选择权。 

    多元化与整合。供应商越来越多地通过扩张活动，如支付手段等，让价值链更加多元化。这些服务必须在技术支持下才能完全整合，以尽力为客户的需求提供无缝体验。 

    技术驱动。技术在更广范围内促进了数据的采集与分析，同时也能帮助企业打破业务和地域边界，这意味着价值链会在本土国界之外得以扩展。 

    电子商务的发展。电子商务的繁荣日益改变着零售与投递的竞争。2014年，电子商务在全球零售业的市场份额超过5万亿人民币，这为全球投递系统带来包裹量的极大增长。 

    动态化。电子商务的增长预计将会持续，到2019年，全球电子商务的销售份额将超过2013年的两倍。这一演变的零售环境结合不断更新的技术，意味着价值链是多变的。 

    转变价值链的主要趋势 

    互联网、社交媒体、激烈的竞争以及新移动技术的快速扩散已瓦解了传统意义的价值链，并将权利格局从以供应商为中心转变为以客户为中心。在当今世界，客户涵盖了买方（消费者）、卖方（大型零售商与中小型规模企业）、电子商务平台（如亚马逊、eBay等）。互联网极大地扩张了市场，通过提供更多的购买选择而扩大了竞争范围。此外，社交媒体赋予客户一种表达期望与意见的渠道，社会与移动渠道获得的丰富信息使得购买者能够掌控自己的购买体验。 

    亚马逊以免费寄递应对客户需求而成为新价值链的“领跑者”。为了追求低成本的寄递战略，亚马逊利用自身巨大的规模与日益增长的市场份额，向已产生严重下行压力的运输方与投递方继续施压来达到减价的目的。其结果是有效地使包裹投递商品化，将寄递转变为一种低价值商品而非增值性服务。 

    亚马逊通常是在最有利润的地区提供自己的投递与物流服务，而将二级市场外包给区域寄递企业，并在偏远地区或者农村地区与邮政合作，这意味着邮政负担了较高的寄递成本。尽管邮政具有低成本投递的网络优势，而且法律、监管以及资本的约束意味着邮政决不会放弃其服务，但这也要求邮政在新环境中尽快适应，不仅在价格与“最后一公里”服务上竞争，而且还要在服务质量与多元化等方面尽可能为客户提供一种完整的、无缝的、定制式的服务体验。 

    此外，以技术为驱动的业务模式正在兴起。大数据、移动通讯、软件技术以及更加灵活的劳动力参与模式，能够带来创新的、资产免费的价值链发展趋势。在这一趋势下，最著名的案例当属Uber，其业务模式协调了在可获知地点的个体司机与乘车人的需求，尽管Uber不购买或维护实物车队，但却实现了收入最大化。这使得Uber快速变成一个拥有几十亿美元资产的企业，导致了新的投递企业，如Instacart与Roadie的产生。这种新趋势的形成主要是因为较低的进入门槛，通过降低新进入者大量初期投资的要求和成本，而使其快速且轻松地进入市场，提升整体竞争力；允许成本变量化，根据需求使用第三方运营资产替代自有资产，如设备或人工，这使得一般意义上的固定成本变成可变成本；可大幅度调整，大量的可变成本意味着网络规模可以瞬间扩大或缩小。 

    而邮政运营商也在追求实现运营有效性与灵活性，进而适应技术快速变革的市场。在荷兰，邮局已大范围地销声匿迹，人们通常会去当地可提供邮政代理服务的超市或商店；在美国，美国邮政租赁零售店或与其建立合作关系。而邮政的危机在于，这些新兴企业正在逐渐从邮政转移走那些愿意为优质服务买单的客户。 

    应对趋势的反应策略 

    应对这些趋势，邮政需要避免投递商品化，而应建立一个多管齐下的战略，包括捍卫并加强“最后一公里”；通过战略伙伴关系及时互补，使业务体系更加多元化，并以包裹投递为基础扩大价值链；利用技术与数据手段提升自身综合实力。 

    邮政企业加强并提升“最后一公里”投递，将投递体验尽可能地贴近客户是非常关键的。邮政必须能够“递”客户之所想，满足客户对任何物品、任意地点以及任何时间的投递需求。全世界的运营商都在提供多重投递选择，如与第三方包裹揽收站、当日递服务提供商、包裹柜提供商签订合作协议，提供多样化的投递频次或投递服务。最终，运营商们提供的多数服务都会结合“免费增值”的模式，即基本服务免费、增值服务付费。“免费增值”可以帮助培养新的客户，也常被技术创业公司用来发展业务。动态邮路选择也可以为任意时间、任意地点的投递提供解决方案，并允许路径优化与实时重置。为客户提供这些高度个性化与定制化的服务选择将是非常复杂的运营过程，然而却能够让客户将邮政从最后考虑的寄递者转变为可选择的寄递者。 

    更多地与客户价值保持一致。在美国，邮政拥有最值得信任的口碑。事实上，当价格和质量相同时，“社会标杆”的口碑对于半数以上的受访者而言会成为其选择和使用的出发点。法国邮政表示，越来越多的客户将信任与社会价值等同视之，邮政也应当探索这一领域，因此，法国邮政决定在拥堵的巴黎市中心采用新能源车辆来减少空气污染。 

    提供更好的追踪以及客户沟通。在一个拥有及时性的客户通讯、智能手机、移动应用程序以及可实现实时通知的时代，邮政运营商提供与客户期望相吻合的服务是非常关键的。 

    线性反向物流，即客户需要退换产品时的流程。邮政可以开发创新的解决方案，尽可能实现退货流程与客户的无缝化以及便利性。比如，美国邮政正在研发一种双向寄递标签。 

    履单与相关服务。仓储、订单拣选、包装、订单履行、运输、清关解决方案以及其他的物流服务，可为邮政提供机会来支撑其对客户跨价值链的服务。这些增值性服务尤其有利于不能自行处理复杂流程的中小型规模企业。一些邮政运营商，如法国邮政，已经在试验为中小型规模企业提供订单履行与货运代理服务，或与其他专业化企业建立合作关系。 

    建立专业化市场。尽管大型电子商务平台，如亚马逊、阿里巴巴，在整个市场中具有先发优势，但邮政在这一领域拥有能与潜在客户日常接触这一不可比拟的优势。 

    引入现场服务。在服务的自然延伸中，现场服务即通过邮政投递员提供必要服务。例如，为高龄老人或残疾人士提供药品或生活用品服务。 

    整合的支付服务。随着电子商务的增长，随之而来的是对于购买与寄递支付的整合与协调。邮政支付系统可以提高客户在电子商务中的参与度。 

    使用数据来预测客户需求并提升服务的便利性与选择性。数据可以帮助辨析客户需求、喜好以及新兴趋势，从而使邮政能够主动地抓住市场。 

    新合作模式。通过分享经验、管控成本与风险，建立合作伙伴关系，可以更好地利用优先资源，实现成本降低、效率提升，并提供新型或更好的服务。